前面的一系列文章我们都讲的是财会人作为个人，如何成长，更多的是在讲如何修身。
后面的文章，我们将着重讲如何齐家，也就是说当你成了“财会干部”、开始管理一个财务团队之后，你需要注意的一些重要问题。当然练好“修身”功夫，是我们“齐家”功夫的基础，跳跃发展的成功案例不多。在大多数职场环境里，“财会干部”是从基层一点点干起来的，比如写个分析报告，申报下税收。在很长的一段时间里，这些“财会干部”都扮演着价值实践者的角色，通过直接完成具体工作来创造价值。通过长期的工作与磨合，逐步和上级建立起信任关系之后，这些人被提拔为干部。因为从基层员工到团队管理者，涉及到一个非常关键的自我定位转变：从直接的价值创造者，发展成为价值整合和价值放大者。前面我们已经说到，在成为财会干部之前，我们大多靠自己的双手创造价值。这些工作通常价值比较少，因为一个人的精力是有限的。在成为财会干部之后，我们通常需要利用他人的双手来创造价值，我们不再直接参与价值的创造过程。没有好的领导和组织体系，一个财会团队很容易陷入无序状态，各干各的，在较低层次循环，很难发挥出团队的协同价值。这样的案例经常出现，比如很多老板不愿意招工资较高的财务经理，会选择招一批同级的会计，一个偌大的财务部没有一个头，或者索性让其他业务高管兼任。这样的情况之下，会计们各自为政，比如A会计记了两三个公司的账，B会计记了两三个公司的账，互相之间没有检查，也没有配合。在这种情况之下，10个人的财务部和1个人的财务部没有本质区别。
从个人角度来讲，在观察了众多的财会从业者之后，我发现：做不好价值整合和价值放大的财会干部很难再往上发展。单纯靠出卖专业能力，只能一直在专家路线上发展，往往年薪很难突破50万。我们经常见到的CFO年薪100万到200万，超过50万的部分，通常是人才市场对他们价值整合和放大能力的一种认可。价值整合和放大能力的市场定价，要远高于直接的价值创造能力。我们建议新上任的财会干部，一定要学会培养别人，也就是学会“带人”的能力。很多人总是担心下属威胁到自己的地位，总是亲力亲为，交给下属的都是些没有技术含量的工作。这种人和我们所提倡的理念恰恰相反，观察这种财会人士，我们通常会发现他的团队通常做不大，他自己也通常再难升迁。相反，我们观察高级别的财务领导，不一定专业能力有多强，但培养属下、带团队的能力通常是一流的。实际工作中，我们很难看到他们的影子，感觉很懒惰，实际是他们在刻意地自我退出，给团队预留更多的舞台，让他们历练，让他们成功。在这里我们要提醒大家，在专业人士转为财会干部的过程中，我们很容易陶醉在自己的专业能力之中，喜欢显摆自己的专业水平也看不惯下属的笨手笨脚，总喜欢代为操劳。这些看似勤劳的行为都是致命的陷阱，阻碍我们的成长。有人可能会问，有的属下确实很笨，不自己上手不行啊。我的建议是多花钱，换一个聪明的属下，然后帮助他成长。自己的时间更宝贵，与其把金钱花在代为操劳上，何不把钱花在聪明人身上。也有人可能会问，你真的不担心属下反了你，抢了你的位置？如果是水浒传中的王伦，那你就守着自己的一亩三份地；如果你是水浒传中的宋江，又怎会嫌弃自己的兄弟多呢？恨不得手下都是河北玉麒麟这样的角色。兄弟越多，自己的价值才会越大。为了避免有失偏颇，在这里，我们需要强调自我退出，并不代表撒手不管，而是将精力集中在教导、示范、监督和评价层面。在没有监督和评价体系之下，完全的自我退出，往往会变成放任自由，团队便蜕化为乌合之众。在自我退出的同时，我们应着手建立好相关的监督和评价体系。相关的评价结果也建议与绩效考核挂钩。价值整合除了内部团队的整合以外，也需要主动整合外部的相关合作资源。除了少数上市公司以外，很少有企业会将自己的财务部做的又大又全。通常情况下，自有的财务部主要扮演着会计核算、资金管理、报表分析等偏日常的工作。当企业需要重建财务流程、设计税收筹划方案、对外吸收融资、并购财务尽调之时，单纯整合内部资源已很难完成任务。面对这种偶发性的财务需求时，财会干部需要借用外部力量。这个时侯，可能会有人说，外部乙方机构一大把，直接发布一下需求信息，就会有人上钩。作为甲方，没有必要和乙方保持良好关系吧？随便拉一个乙方，不就能干吗？办好事，首先要选对人，由于这种偶发性财务工作往往较为复杂，选对人就更为重要。真正优秀的财会人是不喜欢天天跑场子，参加各种招投标的。因为优秀的财会人通常都会忙于手里的案子，一个案子还没有完，便又有老客户找上门了。所以通过招投标才能找到的外部资源，往往不是最好的，相反往往还是最差的。当然这也不绝对，有些案子走走招投标只是为了流程合规，并不是真正意义上的寻找外部资源，不属于上面所提到的情况。反正我是不喜欢参加招投标的，作为专业人士，被人当作商品一样拿来比较，是对我们专业人士的一种侮辱。除了乙方的专业水平外，甲乙双方之间配合的默契度和信任度将直接影响到结果，而这种默契度和信任度是建立在甲乙双方成员长期合作的基础之上。根据我们过去的经验，由于甲乙方双方企业文化，人员认知水平差异等因素的影响，往往第一次合作的满意度会显著低于第二次合作的满意度。既然建立良好的外部合作关系这么重要，那我们需要在哪些方面建立呢？保持和外部融资顾问、银行、审计师、财税咨询顾问、工商代办等乙方资源之间的良好伙伴关系。尊重并利用第三方的外部资源，帮助企业创造更大的价值，而不要总是摆一副官老爷姿态，自己呆在一个封闭的财务王国，孤芳自赏。
保持和主管税务局、工商局等外部监管机构的良好沟通关系，为自己的财务工作争取一个较好的外部监管环境，不要和监管机构较真，让外部监管机构天天光顾，能做乖孙子，就不要逞英雄。
保持和同行业财会人士的一些业务交流，利用同行业财务的一些经验，帮助企业渡过难关。很多知识都不是写在书本上的，比如2018年文娱行业税务稽查运动，没有人知道该怎么处理，也没有人知道税务局心里怎么想。很多文娱行业的会计人士自发地互相交流，共享监管信息，从容应对了那次紧急任务。
在价值整合的基础上，有能力的话，我建议大家能够做价值的放大者。这也是我对自己的一个期许，这也是我坚持利用休息时间写文章的内在动力，希望通过文字能改变一些人。虽然现在我离这个境界还很远，但先立下这个Flag，并持续努力。做价值放大者，一定程度上类似宗教或者教育，传递的是一种价值观，树立的是一面旗帜，通过改变更多人的思想，来创造更大的价值。
比如现在的互联网平台，就是价值放大者，它通过一种共享的工具，让无数人当上了骑手，有钱可挣，让无数人当上了网约车司机，为人民服务。价值放大需要创新精神，后面我们也会再写文章阐述怎么在财务工作中创新。就是你通过创新，来帮助这个行业实现更大价值，比如自动报税的软件、电子发票等等。当然有人说，你讲的这些太需要技术了，我们普通人做不到，那具体到更低层面，像我这样写文章也算价值放大，做一些操作层面的思想创新，让更多财会人少走点弯路。价值放大这块，我也刚开始做，还很难说地太具体，还属于价值观阶段，相对模糊一些。以后做明白了，我再给大家补充。
