先有好顾问，后有好服务 | 聊聊我们为什么把顾问的培养放在第一位1 明朴的使命是创造更优秀的咨询顾问，提供更有价值的财务服务。 在这句话中，我们特意将人的培养放在第一位，这源于我们对咨询行业的认知： 培养优秀的咨询顾问，是提高财务服务水平的唯一途径。没有好顾问，提供好服务就无从谈起。 有人可能觉得这有些像“听君一席话，如听一席话”。但仔细想想，在选择专业服务机构的时候，大家是否也经常进入这两个误区： 误区一： 认为规模大，顾问就一定好 有些人在选择专业服务机构的时候，会特别关注和规模挂钩的指标：员工数量，行业排名，注册资金，年收入规模，等等。 但很容易忘记最重要的一点，那就是具体对接人的专业能力。部分客户可能会要求提供下执行人员的简历，但也仅停留在学校背景、工作年限层面，无法对顾问的能力做出准确判断。很多时候，选择顾问，就像一场信任大冒险，要承担很高的试错成本。 很多财务机构把规模放在首位，疯狂拼盘，一定程度上也是受客户判断指标的影响。虽然短时间内实现了规模的增长，但在报告质量、风险判断和人才培养等方面缺乏一体化的控制，很难保证服务水平的统一性； 也有的机构为了降低成本，采用人海战术，派年轻顾问去完成复杂项目，虽然也能交付结果，但总感觉缺少了点什么。这是因为，很多时侯，复杂问题不是单纯通过人员数量就能解决的。 这点对咨询业务更为明显，咨询工作重复性低，更需要有高水平的顾问参加。 退一步讲，如果规模够大、排名靠前，就能保证顾问提供的服务足够优质，那市场上就不会有这么多精品财务咨询公司。精品财务咨询公司的出现，一定程度上说明传统事务所在大规模扩张过程中，受管理边界的限制，人员水平与服务水平均出现了显著波动。 误区二： 用流程规范代替人的培养 也有的人认为只要把流程做到足够标准化，就能保证服务质量。 比如大所的底稿、模板，质控复核流程，都是希望通过控制流程，规范结果产出。 但我们发现，标准化流程虽然可以提高结果输出的统一性，却不能代替咨询顾问的主观能动性。 因为标准化流程只是咨询顾问手里的工具，服务结果仍主要由“人”决定。 另外，流程控制更适合标准化程度比较高的审计行业，对于高度依赖会计师主观判断的咨询行业来说，可能会导致咨询顾问们无法创造性地解决问题，甚至成为束缚或者甩锅的借口。 2 那么，怎样才算是好的咨询顾问呢？ 我们认为好顾问的能力，主要表现在两大方面： 第一，具备解决实际问题的专业能力； 第二，具备好的职业道德素养和个人品质。 拆解来说，可以细化到三个点：财务逻辑、商业思维、健全人格。 财务逻辑： 好的咨询顾问，在浏览报表的时候就像老中医把脉，最多10分钟，就能透过一份报表，对企业的经营情况做出初步判断，对各个科目的潜在问题和风险了然于胸。 这种敏捷的财务报表思辨能力，绝不是书本能教授的，也不是年复一年follow上年度的财务报表能获得的，而是要见识过形形色色的企业，掌握企业第一手的经营情况、常见财务问题，才能够逐步建立的。 商业思维： 把财务视角纳入到商业世界中思考，把商业思考和财务数据交叉印证，这是咨询顾问商业思维的体现。 站在和客户决策层同样的高度思考问题，看到big picture，才能给客户提供真正有价值的建议，避免头疼医头、脚疼医脚的片面处理。 健全人格： 这个词比较大，既包括了像诚实、保守秘密、不弄虚作假这些财务行业特别强调的职业道德，也包含了像勤劳、认真、负责、踏实这样一些适合于所有行业的重要品质。 这些职业道德和个人品质，最终指向的都是咨询顾问的主观能动性，愿意主动去帮客户解决问题，用专业、独立、坦诚、可靠，去赢得客户的长期信任。 关于这三点的详细展开，在我们之前的文章《除了“考证”，会计民工还能学点啥？》我们已经聊过，这里就不多赘述了。 3 我们希望更多具备这些能力和品质的财务从业者加入明朴，我们也在不断改进管理机制，努力培养出好顾问，搭建起一个优秀财务从业者的聚集平台。 首先是严把招聘关。通过笔试判断社招候选人是否初步具备了财务逻辑，通过考察过往的工作履历、项目经验对职业品质做出判断。 其次，我们根据每个咨询顾问执行项目的质量、数量来对其能力进行积分，根据统一的积分标准和统一的能力框架要求来决定员工的升职，从而实现咨询顾问能力的标准化，特别是每一个级别都具备相应的基础胜任能力，不存在高职低能的咨询顾问，而这一群体在熬年限升职的机构并不是什么稀奇事儿。 思想建设是我们非常核心的工作，每位新同事入职第一课都是了解明朴的红线。做损害甲方利益的事情是我们最重要的红线，比如被标的企业收买、做有违独立性的事情；或麻痹大意，偷懒放水释放虚假财务数据等。 一旦发现有项目中咨询顾问逾越红线的行为，我们会调整项目奖金和项目积分，做出负激励，去营造公平透明、简单做事的文化。 通过这些做法，我们希望能够培养一批德艺双馨的会计师，为商业世界提供更多高质量的服务，提高整个商业世界的运行效率。
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